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王朝雄

因形造势,因势而数;大行其道,大忍其成。

 
 
 

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1994年毕业湖南财经学院,并于2004年获得中国人民大学工商管理学硕士学位.大学毕业后于中建五局工作14年,曾担任财务总监职务.现任巴维投资公司董事长,该公司以学习研究实践巴菲特思想为目标,实现财富稳定持续地增长.

什么样的公司能超越恒瑞?  

2017-12-17 22:06:58|  分类: 3-1 大消费行业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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经常有人来问XX公司能否超越恒瑞,这里简单说一下我对这个问题的看法:

 

恒瑞目前大概140亿的营收、32亿的净利润,假设未来十年没有做出爆炸性的产品,也没有发生重大挫折,十年后大概是600亿的营收、200亿的净利润。

 

目前市场最好卖的药是阿达木单抗,2016年卖了161亿美元,换算成人民币就是1050亿元,这种独家生物制品利润比仿制药高得多。类似的新药还有很多,虽然销售额比阿达木少点,但也不是一个恒瑞能比的。

 

假设未来十年有中国公司做出了类似阿达木单抗这种产品,卖得可能还不如现在的阿达木,也极有可能取代恒瑞成为中国医药的新王。由于全球性的通货膨胀,10年后年销售额超过100亿美元的药品可能有好几个,中国企业有一定机会拿下其中一个。

 

传统制药企业转型是很难超越恒瑞的,因为他们的经营思路一直是模仿恒瑞,而恒瑞总是能抢先一步。尽管这些传统企业现金流很好,可以持续地投入研发,可以引进很多人才,但是企业基因很难改变,而基因对企业发展有根本性的影响。

 

就从简单的吃一顿午餐来说,传统企业跟创业企业招待客人的方式是很不一样的,在学术报告上就更加明显了。这种文化差异根深蒂固,不管怎么引进新鲜血液,都改变不了基因。这是我不认为传统制药企业能弯道超越恒瑞的原因,因为他们能做的,恒瑞也能做。


事实上目前给恒瑞带来巨大压力的确实是创业公司,比如PD1,恒瑞一如既往地表现出了强大的远见,传统企业远远落后于恒瑞,但是百济、信达、君实这些却出来竞争了。竞争对于整个行业来说肯定是好事,对于企业来说也未必是坏事,不曾流血的成功很难是大成功。

 

超越恒瑞的公司大概率是创业型公司,这种公司的突出特点是美国化明显,实权决策层中至少有一人非常懂药,这会让研发更有效率。传统企业即便转型做创新,决策层是不懂怎么做新药的,而懂得做新药的人位于企业中层,恒瑞除外。

 

新药研发推进过程中,拿到的数据往往是不完美的,这跟战争非常相似,指挥官不是上帝视角,总是拿不到完美的情报,但他又必须基于不完美的数据做出正确的决策。比如恒瑞的PD1,有效性还可以,但是存在血管瘤这样的不良反应。科学家可以把潜在收益和风险解释给老板听,但并不意味着老板能很快理解并做出正确的选择。

 

一支军队的战斗力如何,关键点有三个:后勤的供应力、将军的决策力、部队的执行力。老军阀往往钱粮充足,可以买很多精良的装备改装,旗下有不少能力强的中层军官,看起来战斗力爆表,但是碰上一支完全的新式军队,结果总是难以预料。

 

创业型公司能否脱颖而出,关键点其实也就这三个:后勤、决策、执行。贾跃亭固然可恶,但是要成功真少不了讲故事,从中国两千年的历史来看,得天下者首先会忽悠,不然你就没有钱粮、没有人才。

 

决策能力和执行能力在创业初期总是难以判断,甚至某些情况可能造成误导。

 

临床前研究和临床研究有很大的差异,很多创业公司做临床前非常强,项目推进数量多、速度快、质量高。但是必须注意到临床前项目的资源投入小,风险小,对企业决策力的考验并不大。而进了III期临床,一个项目的投入可能就占到整个公司资源的一半以上,这是真正的考验。决策层必须基于不完美的数据,选择最正确的方向,并且不能优柔寡断,不然自己损失了专利期,对手也会追上来,项目搁置等于慢性自杀。

 

临床前的执行力和做临床的执行力也不是一个概念,临床前往往都是由一个研发部门或者借助CRO完成,参与的部门少,类似于流水线管理,执行的效率很高。进入III期临床,这就不是一个研发部门的事了,研发、生产、质控、市场、注册、CRO、医院都会进来搅和,真正考验企业的执行力了。

 

所以如何看一家新药研发公司呢?首先看老板会不会讲故事,持续融资是成长的保障;然后就是决策层是否有远见,对项目是否有自己的合理的理解;还有就是临床研究的推进速度,我们看到同时启动的项目,有些企业很快推进III期临床,有些企业还在I期临床徘徊。

 

传统企业是否会消亡呢?对也不对。看看各个朝代的更替,很多老贵族到了新朝代依然是贵族,因为他们一开始就拥有很多资源,而有钱总是能办成很多事。他们可以采用现代企业制度,把决策权交给职业经理人,也可以巨资收购优秀的创新企业,但是收购后保持其独立经营。

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