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王朝雄

因形造势,因势而数;大行其道,大忍其成。

 
 
 

日志

 
 
关于我

1992年毕业湖南财经学院,并于2005年获得中国人民大学工商管理学硕士学位.大学毕业后于中建五局工作14年,曾担任财务总监职务.现任巴维投资公司董事长,该公司以学习研究实践巴菲特思想为目标,实现财富稳定持续地增长.

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沃森生物:迎接必然王国  

2016-10-24 14:11:17|  分类: 4-1-1 长春高新 |  标签: |举报 |字号 订阅

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      当大多数国内疫苗企业还在传统疫苗领域赤身肉搏、相互倾轧时,沃森抽身而出,将产业触角伸向新型疫苗、单抗、血液制品等领域,构建起新的竞争防线,蓄势待发,向“世界的沃森”开进,虽然前进之路并非坦途,但沃森人知道,只待时间到来,他就会很了不起。


       在沃森生物董事长李云春创业的15年里,曾被邀请参加过无数次会议,有行业的,有学术的,也有跨行业、跨领域的,规模有大有小,规格有高有低,类型不一而足,但近年来最让他难忘的一次是今年5月30日被选拔参加的全国科技创新大会。


       这次会议,有4000余科学家、企业家、政府官员参会,无论在规格还是规模上都堪称空前。跟2012年的首届会议相比,本次会议还集合了“两院院士大会”和“中国科学技术协会大会”,习近平、李克强等国家主要领导人悉数出席。“四会合一”,很多人认为其意义可媲美有“科学的春天”之称的1978年“全国科学大会”。


      在与会的企业中,医药产业领域企业并不多,只不过区区数家,而云南沃森生物技术有限责任公司(以下简称“沃森”)作为唯一的生物医药企业代表,在讨论环节,被分到了与华为任正非、奇瑞董事长尹同跃、中国电信董事长杨杰同组,该组只有4家企业代表。虽然沃森生物上市5年,但在体量上,很难与其它三家相比。所以,当李云春与组长任正非在一起时不禁会问,“这样高规格的会议为何会选沃森?”


        任正非给李云春的回答是,被邀请参加全国科技创新大会,并非以体量论英雄,也绝非随意筛选,其出发点是具有代表性,以科研实力与所处领域的地位决定。


       沃森偏居西南,以传统疫苗起家,因为在上市时,行业多有“投资沃森,就是投资中国疫苗行业”的说法,所以在公众的印象当中,沃森最为醒目的标签是“疫苗”,但沃森为什么会成为生物医药领域的唯一代表?


       物类之起,必有所始。沃森之所以被当做生物医药界代表,并非无缘无故,而是过去4年“大生物”战略实施的一个必然。


1顺势而“生”


       2010年11月12日,对于沃森而言是一个值得写入历史的日子,这一天沃森成功登陆创业板,募集23亿元资金。当时沃森的高管团队相拥而泣,在李云春的心里,责任感与压力似乎比喜悦来得更强烈,他知道,虽然上市为沃森实现更大梦想提供了机遇,但走向伟大企业之路才刚刚开始。在新的发展阶段,重新审视和思考沃森的业务布局与发展战略,是当务之急。


       中国疫苗市场的容量不过百亿级,从2010年开始,沃森已经感受到传统疫苗市场增速放缓。李云春浸淫疫苗产业20余年,对疫苗产业理解方面甚为深刻。“传统疫苗难以形成专利门槛,企业研发路径和手段类似,同质化竞争导致产品生命周期偏短,产品力不足。”


       另一方面,中国疫苗市场的潜力吸引了全球巨头的紧锣密鼓布局,国字号中生集团则依靠政策优势成为疫苗行业的老大,民营疫苗企业各自靠着一两个主打产品割据一方,天士力等大型医药集团也纷纷涉足更让市场平添变数,竞争红海山雨欲来。


       看清大势,李云春危机感油然而生。沃森须未雨绸缪,要想领先就必须高屋建瓴、高瞻远瞩,看到别人还未看到的地方。


      上市后的一整年时间里,沃森的管理团队都在思考企业未来战略和论证实施步骤。为了让未来战略更具前瞻性和生命力,李云春率领团队研究了国内外产业史,甚至将视野延伸至20世纪初的北美摩根时代。


      从全球角度来看,疫苗行业的长期增长主要依靠新型疫苗的研发创新,而非传统疫苗。2013年,全球预防类疫苗市场规模为239亿美元,而其中传统疫苗规模不到一半,约100亿美元。其中13价肺炎结合疫苗单品销售超过60亿美元,已经与传统疫苗最大企业赛诺菲巴斯德全球销售总额旗鼓相当。


       因此,无论是从国内市场角度,还是从全球疫苗发展进程来看,对于沃森而言,布局新型疫苗是势在必行的选择。


      与此同时,从全球生物医药市场来看,炙手可热、引领风骚的莫过于单抗药物。在全球的处方药销售前10强中,单抗药物已夺下6席之地。很显然,单抗药物在很大程度上代表着生物医药产业的未来,如此广阔的市场空间,引来无数英雄进入,整个中国制药企业都在摩拳擦掌,沃森自然不会“坐视不理”。



   “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”任何战略形成,并非只顾一城一地之得失,而是需要多方考量,布局新型疫苗、单抗药物固然重要,但这两大领域的产品之所以能够取得如此成就,其潜台词是不易成功,研发投入大、周期长。所以对企业而言,在考量长远战略之时,还需顾及眼前的业绩支撑,进行中短期战略布局。


        享受过疫苗快速成长为沃森带来成功的李云春深知,好的战略布局一定是在选择好的领域。所以当他扫描完全球,着眼国内生物制品领域时,其将目标锁定在了与自身产业链颇为匹配的疫苗流通领域和具有刚性需求的血液制品领域。

 

       血液制品领域因牌照限制处于只减不增的状态,市场供不应求,缺口高达50%。对于沃森生物而言,一方面市场需求让其大有可为,另一方面沃森生物的核心高管团队来自7大生物制品研究所,其中有6个所的业务包括血液制品。按照李云春的说法:“我们有血液制品生产销售的基因”。而相较于血液制品牌照只收不发,疫苗流通牌照虽然略显宽松,但随着国家严格管控,亦逐渐成为稀缺资源。此外,疫苗进入CDC(疾控中心)终端,代理商的作用不容小觑,尤其在区域性市场,其战略性尤为突出。因此,对沃森生物而言,将区域代理商收归麾下无疑如虎添翼。


       基于以上考量和论证,在2012年12月,沃森“大生物战略”横空出世,提出围绕“疫苗、血液制品、单抗药物”三大核心业务板块,形成“大生物”产业布局。


      “沃森前十年的成功,得益于进入一个好行业。”李云春告诉E药经理人。2001年沃森成立时,正是疫苗产业黄金十年的开端,彼时疫苗人群覆盖率的提升和国家免疫规划产品的扩大,造就了疫苗行业的快速增长。2013年1月6日,国务院印发《生物产业发展规划》(以下简称“规划”),提出到2020 年,生物医药产业发展成为我国国民经济支柱产业,生物医药重点支持领域有4个,分别是新型疫苗、单抗、血液制品、基因治疗。《规划》的支持重点与沃森生物的布局重点不谋而合,再次顺应国家和行业发展趋势,让李云春及沃森团队更加坚定了信心。

 

2初定格局


       天下武功,唯快不破。方向既定,李云春这位技术出身的企业家一改往日低调,在战略制定后的一年时间里,高举高打,砸下重金20亿元,东突西进,展开了大并购。


      2012年年底,沃森生物先以5.29亿元拿下河北大安制药55%的股权,进入血液制品行业,之后通过两次增持,最终获得河北大安制药90%的股权。后者在2005年获得河北省给予分期分批16个单采浆站的建设资质,采浆能力在80吨~100吨之间。而彼时,正值血液制品领域大并购之时。与沃森入主河北大安之后不久,上海莱士以18亿元收购了郑州邦和,后者的采浆能力为120吨。


      2013年1月,沃森生物并购马不停蹄,以2.65亿元收购上海泽润50.69%的股权,将触角伸至新型疫苗,而另一方面,沃森自己内部新型疫苗研发项目也已上马。9个月后,又以2.92亿元拿下嘉和生物63.48%的股权,布局单抗领域。

 

      而在进军新型疫苗和单抗领域的同时,2013年7月,沃森以7.625亿元的价格收购了宁波普诺生物、山东实杰生物和圣泰(莆田)药业,将并购战车开进疫苗流通领域。之后再以3.5亿元收购重庆倍宁,进一步壮大疫苗流通版图。


       在一系列大并购之下,沃森“疫苗+血液制品+单抗”的大生物战略布局完成,围绕战略形成的完整产品线体系,让外界颇为艳羡。在新型疫苗领域,其拥有HPV疫苗和13价肺炎球菌多糖结合疫苗两大重磅产品,后续还有重组手足口疫苗、重组戊肝疫苗等梯队产品;在单抗领域,其形成曲妥珠单抗、英夫利昔单抗、阿达木单抗、贝伐珠单抗等15个重磅在研类似药产品线队伍。而行业对沃森的关注也开始从传统疫苗转向了生物医药,成为名副其实的“沃森生物”。

 

        不过,当沃森以惊雷之速,携巨资进入多个非疫苗领域,外界对沃森的猜测与质疑纷至沓来。但李云春不为所动,依然笃定向前。他坚信,“如果当大家都懂你的战略,并异口同声称赞时,那你的战略一定是滞后的。”


3严阵以待


       技术出身的李云春,做过研发,管过生产,长于营销,20余年工作历程,让他对产业经营的各环节熟稔于心。上市之后,其迅速转化角色,学习资本经营,将产业发展之道与资本之术结合,形成自己独特的方法论。他告诉E药经理人,判断一个企业是否值得去并购有三个标准是:第一,产品是否具备刚需特质,市场规模是不是足够重磅;第二,在研产品的技术是否成熟,判断标准是原研产品是否在美国、欧洲、日本上市;第三,研发团队是否是从事过这些产品的研发和生产。


       沃森对于进入新型疫苗和单抗领域的两次并购,看似偶然,其实是必然,因为上海泽润和嘉和生物正是符合李云春对于并购的论断。


       上海泽润成立于2003年,一直专注于新型疫苗的研发。其拥有一支超80人的专职研发团队,其中60%以上具有博士、硕士学位,核心团队成员均具有20多年在默克、基因泰克、GSK等全球知名企业研发和生产管理的经验,其主导者上海泽润CEO史力曾是世界上第一个宫颈癌预防疫苗(多价HPV)Gardasil的主要参与者。而嘉和生物的研发团队也堪称豪华,CEO周新华是中组部的“千人计划”专家,曾先后在安进、Entrmed等生物制药公司从事单抗和生物技术药物的工艺开发,其所率领的核心团队均来自安进、雅培、基因泰克等全球知名生物医药公司,具有丰富的单抗药物研发和产业化经验。


      在新型疫苗领域,沃森最受关注的莫过于已经进入三期临床的HPV疫苗。目前在国内,除了GSK的HPV疫苗今年刚获上市批准之外,在研的有5家,其中处在三期临床试验阶段的有3家,分别是上海泽润、默沙东和厦门万泰。


      默沙东虽然2008年与GSK同时开展临床三期试验,但是由于近年国家大幅提高了标准,导致其3000例入组上市的希望较小,故默沙东已将重心转向准备9价HPV疫苗的申报。因此,能与上海泽润HPV疫苗一较上市速度的只有厦门万泰。不过,两者采用的细胞表达体系并不相同,上海泽润采用的国外已上市产品通用的真核细胞表达体系,而厦门万泰采用的是原核细胞表达系统,其区别在于后者在临床试验中需要更多的验证,会拖累临床进展速度。

沃森生物:迎接必然王国

      因此,银河证券分析师李平祝认为,上海泽润的HPV疫苗有望2017年上市,成为本土最早上市的产品。据了解,上海泽润在2014年启动HPV疫苗三期临床试验,入组12000例,创下国内疫苗三期临床试验的最大规模,已经完成3剂全程接种,进入妇科随访收集阶段。


      虽然上海泽润HPV疫苗还在三期临床,断言未来如何还为时尚早,但国际知名慈善机构却对其未来颇为看好。2015年,盖茨基金与上海泽润签署《低成本HPV疫苗开发和世界卫生组织预认证》协议,资助上海泽润500万美元,用于加速HPV疫苗的研发和产业化进度以及世界卫生组织预认证。同时,上海泽润还与盖茨基金会签署了向国际大宗采购供货的协议。上海泽润承诺,在HPV疫苗获得WHO预认证后,将HPV疫苗按合同约定的价格供应给联合国资助的低收入国家。


      过去的5年间,盖茨基金会对沃森的尽职调查人次超过500人,参与尽职调查的人员均是来自全球知名疫苗企业、科研院所、美国FDA等机构。据李云春介绍,他们尽职调查不仅密集,而且细致,涉及研发、生产、质量管理、企业管理等各个方面。


     另外值得一提的是,沃森另一重磅新型疫苗13价肺炎球菌多糖结合疫苗也已经进入三期临床试验,按照研发进度,预计在2017年进入揭盲和后续投产上市进程。


      单抗产品主打平台嘉和生物,目前申报7个单抗药物的临床研究,其中4个获得临床试验批件。其中外界颇为期待,且能够最早上市的是曲妥珠单抗类似药,目前已经进入三临床试验准备阶段。另外的两个进入临床阶段的产品是英夫利昔单抗类似药和利妥昔单抗类似药。对于第一个单抗上市时间,诸多证券分析师在其研报中均表示,最迟2018年。


      虽然这些重磅产品,国内有诸多企业在研,但嘉和生物掌握自主高产细胞株的研发和构建能力,具有成本优势和高壁垒。目前国内进行单抗生产研发的企业中,80%企业的细胞株来自外购或外包,外包的蛋白表达水平在1~1.5g/L左右,远低于国外的5~10g/L的表达水平。而嘉和生物拥有国内最高5g/L的蛋白表达水平,在纯度98%以上的情况下,下游收率可达80%。


       从现在本土药企争先抢后进入单抗领域的情况来看,未来单抗领域的竞争,尤其单抗类似物的竞争,将主要是产品质量成本竞争。而嘉和生物在工艺和生产方面的优势,将能够大幅降低在商业化规模生产成本,极大提升其竞争力。


       沃森向来不打无准备之仗。对于这些重磅产品未来上市销售方面,沃森生物也已经在有条不紊的开展。这两年,沃森生物已经完成了HPV的数据模型,并藉此制定了一整套的上市计划。依据进度职责,各部门已经紧密的协同展开。而对其它的即将上市产品,沃森亦有详细完整的上市作战图谱,都在按照计划紧锣密鼓的进行。此外,2014年沃森收购云南鹏桥,为单抗药未来的销售做积极的试点,为今后全国医疗机构销售网络的打造做准备。


     对于接下来的研发投入,沃森也已经备足了资金。在去年,嘉和生物和上海泽润均获得5亿元战略投资,后续还会分别有4亿元和2亿元的增资。经过沃森生物这几年的全力支持,两家企业增值不少。此前引进战略投资人对两者投前估值均为14亿元,较沃森并购之时,已经翻了数倍。


4暂生波折


       尽管沃森上市后快速完成了大生物产业的战略布局,储备了多个重磅产品。但在新产品上市产生利润贡献之前,沃森曾一度面临企业盈利方面的压力。本应该在盈利方面有效支撑沃森这个阶段发展的营销平台,也意外地遭遇了前所未有的危机。 


      2013年开始,沃森陆续并购流通企业,并将并购的宁波普诺、圣泰莆田、重庆倍宁全部注入山东实杰,整合成为统一的销售平台。


     李云春告诉E药经理人:当疫苗流通形成一个全国性的大营销平台,一方面便于自身产品的市场覆盖与销售,另一方面,作为代理销售平台,能够拥有更大的话语权,获得上游其它厂家产品的能力更强。随着整合的完成,疫苗流通板块2015年为沃森生物带来近8亿元的销售收入。


     一切正朝着李云春的设想发展,产生现金流,形成当前业绩的支撑,而且因为此平台,沃森生物已经成为了疫苗流通领域的龙头老大,投资的商业价值正在逐步放大。但是,今年3月突然爆发出的“山东疫苗事件”让沃森生物疫苗流通战略受挫。


      为彻底消除“山东疫苗事件”给沃森带来的不利影响,其准备剥离山东实杰。对于沃森生物这一动作,外界认为山东实杰已经成为沃森的累赘,是烫手的山芋。


       但实际上,在李云春心目中,流通平台的价值并不会因为本次算得上全行业的一次危机而有所改变。从长远的角度看,疫苗事件将会推动行业利益分配链条的优化,带动整个行业规范化的升级。流通领域需要变革,而不是退出历史舞台,因为它的存在是客观需要。从这个意义上讲,最熟悉渠道和市场、拥有最多人才的流通平台,一旦转型必然最快。   


      除了即将从上市公司剥离的山东实杰之外,在2014年10月,沃森将河北大安46%的股权以6.35亿元的价格转让给博晖创新,不再控股河北大安。在血液制品领域的股权退出,同样受到了外界诸多的质疑。但对于沃森而言,这是基于战略聚焦而在业务投入上做出的一次先后选择。由于沃森生物寄望于长远战略的执行,一方面并购耗费巨大,另一方面单抗和新型疫苗均处于研发阶段,投入颇大。按照李云春的估算,从大生物战略执行到现在,沃森生物已经投入50亿元之多,所以资金紧张是必然,出售河北大安部分股权只是为了回笼资金,为在单抗和新型疫苗的研发备足粮草。


       血液制品虽然在沃森战略布局中的价值排序暂时排在了新型疫苗和单抗之后,但是从投资角度而言,出售河北大安部分股权,已然获得了投资收益数亿元。

 

      疫苗事件影响,疫苗流通业务剥离,为回笼资金,出售河北大安部分股权,这一系列的转变,让这两年的沃森深陷战略错误的质疑之中,二级市场更是用脚投票。但李云春对沃森生物战略的正确甚为自信,并向E药经理人算了一笔账:如果单从投资角度来看,河北大安经过价值提升,2015年的营收已经达到1亿元,实现了扭亏,并且股权投资已经获益,而在疫苗流通领域,虽然受事件的影响,业务受损,但其平台的价值依然在,前景依然向好。


5东风自来


   “我认为在现阶段的中国生物制药领域,产业化能力才是生物制药企业的核心竞争力。”李云春说。


      其实,从产业分工的个角度来看,上市许可人制度已经开始试点,勃林格殷格翰、武汉喜康、信达生物、药明康德等企业都能进行生物药的代工生产。但李云春认为,现阶段中国生物药企业走的是进口替代的路子,将最核心的生产让别人代工,成本势必会提高,产品竞争力必然会弱。另外,沃森要成为的是生物医药领域的产业领袖、行业的领导者,未来必然会与跨国药企竞争,因此沃森必须把生产掌握在自己手中。而且沃森产业化能力很强。


       沃森产业化能力的打造始于2005年。彼时,沃森生物的第一自主研发的疫苗产还未上市,沃森的几位创业元老就一致认为,生产一定要自己做,但出发点是把控质量。当时操刀沃森产业化的是现在的沃森副总裁黄镇。


      鉴于生物药产业化技术含量高,黄镇将其所带的研发团队调出一半到玉溪进行生产基地建设。不过,沃森一期的产业化过程颇不容易,按照黄镇的话,是一边学习一边建设。当时公司也没有更多的资金和资源投入之中,所以更多的是自己动手,向专家咨询,不断试错,才一步步完成沃森一期生产基地的建设。现任玉溪嘉和生物技术有限公司常务副总段清堂,主导了单抗产业化的建设,其参与过沃森一期建设。他说:“一期从无到有,完全是熬出来的。”


       而单抗车间的建设,在段清堂看来,是对沃森生物产业化能力考验的一个标志性工程。对沃森生物的单抗产业化团队来说,虽然嘉和生物核心团队来自跨国药企,即使有部分人参与过生产环节,但是从零开始产业化也绝非易事,因为产业化并非需要某个节点的专家,而是全流程、全体系的打造。


       虽然从流程的角度来讲,单抗的生产流程和疫苗有诸多相通之处,但在技术要求层面并不一样。所以沃森单抗产业化项目启动之后,段清堂总结了国内包括上海BI、武汉喜康生物等所有在生产单抗产品的企业产业化体系,他们发现目前抗体生产主要有两个流派:一派是以BI为代表的固定式系统生产模式,另一派是以武汉喜康生物为代表的模块化生产模式。


       段清堂向E药经理人解释两者区别时举例说,武汉喜康的模式就是将一堆功能进行组合,如盖房子一般,准备好所有相互可搭配的材料,根据想要的房子类型,进行排列组合;而BI的模式则是在知道自己要什么样的房子,然后根据设计好的图纸,买材料建设。两者的差别在于,前者建设周期短,调整起来比较灵活,但造价昂贵,后者一旦固定下来,不容易改变,适合大规模生产,有成本优势。但值得一提的是,BI生物反应器工艺上,选择了灌流培养模式,即通过特殊设备使培养基连续置换更新,同时细胞截留在生物反应器内,通过持续的表达,提升产能。


       沃森单抗产业化团队调研完之后,决定结合BI和武汉喜康两者的优势设计自己的生产线。一方面缩短建设周期,另一方面提升产能,降低成本。


       2015年,沃森单抗产业化建设正式开工。按照沃森出具的单抗产业化工期建设计划为两年,但实际上沃森只用了一年半的时间便建成。速度之快不仅让行业感到吃惊,就连见惯了生物药生产的嘉和生物CEO周新华都表示,沃森在单抗产业化能力方面的表现是一个奇迹。而且选择灌流培养工艺之后,沃森生物的蛋白表达水平高达12g/L,而国内生物药生产企业的蛋白平均表达水平不过3g/L,国外的也不过10g/L左右。值得一提的是,单抗产业化后,曲妥珠单抗类似药试生产一次成功,并且蛋白表达水平很高。


      另外,HPV产业化建设也已经启动。黄镇告诉E药经理人,沃森的经验能够让产业化进程加快,2017年便能完成建设。


    “当天获批,第二天就能组织生产”,李云春告诉E药经理人。沃森单抗产业化基地建成之后,重要岗位的20个核心员工均已到位,在调试机器和试生产。而其余80个普通生产人员也已经到位,正在接受培训。


       现在,沃森在新型疫苗和单抗药领域的发力,可谓万事俱备,只欠东风。根据预测,2017年HPV疫苗上市,2018年曲妥珠单抗类似药和13价肺炎球菌多糖结合疫苗上市,手握3大重磅产品,而支撑体系如生产和营销均已构建。按照李云春的说法,2017年之后,业绩将得到释放,沃森将会进入快车道。


       其实,5年前做战略规划时,李云春就已经将沃森的发展故事写好。在这个故事中,2011年~2016年,是沃森进行大生物战略布局的5年;2016年~2020年,是业绩释放之年。一个长达10年跨度的大战略,并非谁都能够看得懂,理解得了,只有身处其中的李云春和沃森人知道自己在干什么。5年间,外部环境剧烈变化,市场几经震荡,虽然困惑、不确定性,甚至混乱依然存在,但沃森始终恪守“二十英里法则”,顺境不急行,逆境不萎缩,不轻言放弃,执着而无畏。在企业的发展道路上,虽然不可控是常态,但沃森不想让随时变化的市场和行业生态告诉自己应该做什么,而是要用自己的战略选择和行为坚守去造就一个必然王国。

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